西西弗书店靠什么盈利-敢用西西弗做名字的书店，前途坎坷不？

在中国的这个书店市场，大家都知道的是新华书店。

新华书店给人几个基本的印象：第一它是独立书店西西弗书店靠什么盈利，他会有自己选择的物业；第二新华书店主要是卖工具书，比如说对于小孩子的教材；第三新华书店往往是大家去的比较多的，带着某种功利性目的去的。所以新华书店的陈列也相对的比较简约，一般类似于工厂的货架。

1993年在贵州遵义呢，有几个有情怀的年轻人想做比较文艺范的事儿，就搞了一个独立的书店，取了个名字，就是这张图片上说的西西弗。西西弗，是古希腊神话的一个人的名字，这个人的命运很悲催啊，不断的把石头推到山顶上，然后滚下来了，周而复始，创始人是希望这种精神能够反映他们对做一项事业的执着，但是在这几个创始人在贵阳的发展并不是特别好，更多的像是一群发烧友的自娱自乐吧。

2009年的时候，他们遇到了在重庆的金竹伟，那么在他的带领下呢，西西弗迅速发展到现在门店的200多家，并成为中国民营连锁书店的第一品牌。

第一部分、西西弗书店商业模式拆解

老金人很有意思，他跟郎酒集团的董事长一样呢，郎酒集团董事长说他是不喝自己家的酒的，老金不会逛自己家书店的，他非常喜欢去的是北京的另外一家独立书店。但在经营西西弗上，老金却构建了西西弗独特的8大运营模式：

1、连锁零售要做大，离不开标准化。

但是他确实非常厉害，进驻这个西西弗做了大股东，做了董事长之后，他做的第一件事情，就是标准化，他发现书店之前没有太多的体系，比如说开店的零售体系，他第一步就进行了梳理，有黑标、绿标、红标。绿标是主力的面积，一般在500平方，黑标在1000平方，红标在300平方、200平方都有。西西弗本质是店中店的书店，一般在综合商场里面。老金对这个店内的图书构成呢，做非常标准化的场景动态设计，当然也兼顾个性化场景定制，它也会有不同的地段，不同的位置，它也会有一些动态调整。基本上来说一进门就是儿童区，然后到了这个书店的正中央是爸爸们比较爱阅读的商业书籍，到了这个里面最角落去的就是一些文学书籍，然后周边做了一些周边的文创产品。

2、丰富生态，沉淀用户时间，提升阅读体验。

标准化基础上引进了商业2.0模式，原来100%的收入都是靠书的，现在20%-25%左右，增加了矢量咖啡的业态。

3、专家买手模式，建设供应链。

西西弗选品模式，就是专业的买手引导消费，根据受众群体的特征，选出他们不能拒绝的书籍。西西弗整体的供应链挺好的，分发中心在重庆，SKU大概是1.7万个左右，一般的零售业态，SKU六七千个，但西西弗接近2万个，还是比较大的，但它跟京东、当当又没法比了，京东号称自己100多万个sku。

4、商业联盟BD，降低物业租赁成本。

然后老金进来了，其实最大的变化除了标准化之外，就是整体的书店经营的这个生态化，因为原来做的好的地方就是打破了新华书店的那种工厂的冰冷感，就是他们读的书不是那么功利，读书的环境是相对友好的，那老金来了之后，他会发现生态型的这个出路一定是书店长久发展的最佳的路线。因为独立书店呢，他会受制于高租金成本，没有人流的影响，所以他一定要跟一些商业综合体结合在一起，那为什么这些商业综合体愿意引进书店呢？因为他们也需要书店来反向带给他们人流量，带来时间停留。

比如说2014年他到深圳万象城，当时华润就没有收他的租金，而且这个协议呢，一签就签了七八年，就算是在北京国贸啊，西子门开了很多店，他的租金也是相对比较低的，一般他给这个shopping-mall的租金有三种:第一种就是收租金，第二种就是分成，第三种就是前两者取高位。这条路子呢，也确实让2009年老金入主西西弗之后发展到现在，已经超过了200多家门店了，到现在为止啊，当然，这两年疫情确实有一定的冲击和影响，最近这三年，西服能够做到一个单店一个平米的坪效1.2万，算下来，他的现在营业流水大概在12亿。然后就是说他能够在整体的文化产业这么衰弱的情况下，还能做到，主要就是他坚持生态型定位，我们来稍微看分析一下它的生态型定位啊。

你想旁边如果有小孩子的，有游乐场，旁边如果有大人的电影院，那么有一部分时间是碎片化的，它是有等待的时间。比如小孩子去游乐场，一玩就玩一两个小时，或者溜冰场玩一两个小时，你大人去哪里，坐在哪里，难道一直站在那里吗？在那儿耍手机吗？那西西弗，它就提供了这个很好的阅读空间。啊，那么这里面呢，还有咖啡馆，还有很多精品推荐的书，然后店员的也这个对你的非常友好，然后店面的装修氛围呢，也非常的文艺范，所以如果说你是爱读书的人呢，其实呢，西西弗是一个非常好的选择。

5、稳健财务，自运营发展，没有泡沫。

老金是一个财力雄厚的人，坊间对他的财富来源有很多种说法，但是这里面咱们就不要去多讲了，就是反正西西弗发展了这么这么多，也没有像网红书店，到处就是乱融资，基本上是自己营收来养活自己的，所以它发展比较稳健，我个人倒是更愿意看好他长期的发展，支持老金做这个扩大投资的决定，就是如果中国人把这些教辅材料书拿掉，其实一个人年均阅读一本书都不到，这是一个非常大的存量的空间，而且它是一个隐性增长非常大的空间。

6、掌握了新的流量密码。

大家都是说我在互联网上也能买到书，对吧？但是问题是流量有一个密码学，因为现在很多人只知道从online到offline，从线上引流，线下线下交付，但是其实也可以从反方向思考，从offline到online，你线下的人流量直接导入到线下进行。所以说呢，其实在商场这些人流量是很值得转换的。一杯咖啡、一本书，西西弗的定价基本上在40块左右，这个是可以瞬间决策的，有些店，像国贸店开业，北京的，第一天的流水就6万多块钱。

7、专注价值营销。

老金，从价值理论来讲，并没有去在意樊登读书会这种模式，因为他认为书是要读者自己阅读，是需要有沉浸式的体验的，那任何人都不可以代替读者去干读书，这件事情，因为确实一本书不同的人，看完有不同的感受啊，书就像一个朋友，比如说你的朋友张三对他有这样的评价，李四就觉得他有那样的评价。所以说这个从去泡沫化的角度来讲呢，从价值沉淀的角度来讲，从去快餐式文化的角度来讲呢，西西弗应该是比樊登读书会是更有价值的。

8、打造极致体验。

当然，第第六点就是老金入主西西弗之后，做了大量的改善装修风格、动态、路线、精品的文化活动，会员结算系统啊，这个连锁店的sop标准化运作。嗯，这个这个都不是我们商业模式要讲的哈，那么他确实做了很多事情，所以才有了西西弗的今天。

第一部分稍微总结一下。中国有很多的商业模式都是来源于北上广深沿海的，但是我还是很替西西弗高兴，这是一家来自于大西南的，是从遵义出发，在重庆扎根，然后辐射全国的。是值得整个大西南高兴的事啊，所以说只要找到一个真正正确的商业模式，无论你出生在哪里，是一样可以做大做强的。

第二部分、西西弗商业模式发展堪忧。

第二部分，我谈谈我个人对西西弗的一些看法吧，首先从成本角度，第二从收入角度，第三个从现金流角度，第四个从盈利模式再造角度。

1、算算成本，西西弗很难存活。

那么西西弗现在最大的问题就是成本，这块存在着未来的一个爆仓系的风险，因为你想他现在的门店呢，他必须要是繁华门店，比如说一天1000个人不进去大商场，也不会进去店中店的西西弗。话又说回来，这样的地方寸土寸金，一开始跟刚跟你合作了，利用你来增加人气，增加客户的时间停留，那么大家是蜜月期。对吧，但是久而久之，在商言商，书店说到底挣得很少（相较于奢侈品更不用提了），在营收贡献还是会产生分歧的，那么商场方一定会在租金在分成模式上会有自己的想法，一旦这个成本起来了，这对西西弗将是致命的打击。

第二点就是人员工资。西西弗重庆的一个员工都要综合起来，1个月8000块，你想一个绿标店，一般店长还要带13到15个员工，员工还有流动率，一般3个月左右的人也没啥用，过了三个月之后，他又要有加工资的要求，满足不了就走人，综合用工成本高。

第三西西弗营造出的这么多美轮美奂的特色店，比如旗舰黑标店，要装修，要创意，就要用好的材料，好的人才，甚至好的广告公司，才能营造出一个非常文艺范的读书场景，这些东西都是要花钱的，对吧？那所以这些东西呢，而且是。一次性投入的，所以呢，这个应该是一个比较大的成本。

所有做实体店呢，遇到一些突发事情，比如像最近三年的疫情，包括西西弗书店在内，都是很痛苦。其实我告诉大家一个真实的消息，新华书店整体上是亏的一塌糊涂的，新华书店现在是用物业在养书店，但是西西弗缺失了这个先天优势。

2、收入是个伪命题。

西西弗书的收入目前为止79%左右，占比很高。但同样一本书，你在西西弗买到的原价，马上在京东上可能就是5.5折、6折、有的甚至2折都能买得到，这就跟很多的实体店面临的情况一样，在你这里逛，却在网上下单。

西西弗的矢量咖啡，西西弗是不会赶任何一个客客人走的，但这就是翻台率相比特别低的原因。咖啡到目前为止也占了整个西西弗，矢量咖啡到目前为止也占了15%左右。这样的咖啡卖的也比较便宜，跟星巴克其实还要低一点，但是又比不上新中式的餐饮店，因为新中式茶饮店十个平方，他是送外卖模式，它是不占用面积模式呢，成本可控。西西弗的定位是希望咖啡、文创、亲子空间呢，是为了来卖书的，这个定位是有问题的，书作为主业支撑力不够。

3、现金周转率低。

西西弗的书一年才周转1.7次。这个周转是很重要的，你大家不要小看菜市场卖菜的人，他的青菜最多在2-3天之内卖掉，比如说一块钱，他三天就周转一次，一个月他就周转十次，一年他就周转120次。一本书放在库房里面，一年才动个两次，太低了。现金没滚动是零售最忌讳的。所以为什么很多大佬都去开这个社区便利店，因为它的现金滚动，现金周转特别厉害。

4、西西弗新模式探索能力不足。

当然呢，西西弗也在探索一些新的成本和收入模式，比如说他希望把自己打造成一个文化的平台，但是话说回来，这方面他没有很有效的实践。你比如说之前我讲过的一个盲盒对吧，泡泡玛特那，那这个确实是从IP的内容的创作、IP的发行、IP的流通推广，是做成了一个模式。但是西西弗说自己是一个文化平台，我这里面并没有看到他对原创，对作者、出版、渠道有很大的创新。

零售模式创新的角度来讲，西西弗现在也在做一些，利用微信公众号进行线上反馈活动的这样一些东西，但零敲碎打，没有形成商业模式闭环。其实我个人认为呢，真正的未来的实体店，不光是书店啊，比如说母婴店、零食店，都要做新零售实体，如果当做就是一个物理空间来做，定位一定是它既是前置仓西西弗书店靠什么盈利，我们用前置仓说，既是一个经营点，它同时又是一个送货点。

此外会员打折是西西弗的败笔，应该直接打折，能做长久的，是做书店里的COSTCO模式。

个人独立角度观察思考，敬请交流讨论。

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