我们时常会陷入这样的困境：
明明问题在眼前，但缺乏一定的思路，无法下手去解决。如果非要找一种通用的模式来应对此类问题的话，我推荐 量化-执行-改变，这一思路。
可以量化就可以管理，可以管理就可以改善。我们只要把握得合理，就可以套用这一模式，真正的解决此类问题。
下面以库存周转率为例，具体了解一下如何应用此类模型来解决现实中仓库问题。
对于衡量库存控制水平的标准：库存周转率，制造企业并不陌生，它是衡量和评价企业购入存货、投入生产、销售收回等各环节管理效率的综合性指标。每个企业都会关注库存周转率在一定时间内的走向与变化。
但仅仅关注库存周转率是不够的，将库存周转率与对企业的及时交货率相结合来观察，对于解读库存周转率更加有意义。举例来说，要想保证及时交货，理论上就必须提高库存水平;而如果不能保证及时交货，延长销货成本形成时间，也就是延长物料在库时间……所以，只有把库存周转率与及时交货率结合起来考核，这个指标对于企业而言才是有意义的。
在解析改善库存管理水平的问题上，讲师详细分析了一个案例——曾经有这样一个企业，生产环节的工序比较复杂，产品更新换代又比较快，所以导致物料号异常庞杂，仓库里也堆满了大量库存。
想降低库存，但是物料太多，不知道如何下手。
在提升库存周转率这个大目标的前提下，将库存周转天数为衡量指标，以减少一半的原料库存周转天数为短期目标。我们都知道，存货周转越快，存货转化为现金或应收账款的速度就越快，这样就会增强企业短期偿债能力及获利能力。
但如何实现呢?鼎捷将行业数据与该企业历年的数据进行了对比，发现该企业的库存周转天数远多于同业者，且随着营收成长,存货情况持续恶化,营利被存货逐步侵蚀。在为该企业梳理库存管理的过程中，鼎捷指出在所有存货中，原料的周转状况最差、原料的库存金额占比最大。因此可以得出的结论是：原材料的库存周转改善空间最大，可能带来的效益最明显。而接下去一步就是分析究竟是哪些原料占据了大部分的库存金额，却没有被有效地转化。
最后，针对该企业过于保守的存货策略，提出了精进方案。首先，提出针对现有原物料进行合理分类，并针对不同分类制定相应的存货策略，借此优化物料计划，在保障物料的供需平衡的基础上减少经常性囤积;其次，将调整后的存货策略以系统参数的方式维护在物料信息档中，便于物料计划相关人员参考，并制订完善的更新和维护机制，确保存货参数不断精进;然后存货周转率大于5，完善ERP系统的单据及时性和准确性后，通过系统进行物料净需求的计算。减少人为干预导致的错误风险;同时，随着库存的减少,企业要采取措施来补充库存。因此，也为该企业提出了补货策略：定期补货策略，也就是规定补货时间。一般是确定两次补货之间的时间间隔,只要第一次补货时间明确,以后各次补货时间也就确定下来了。
提出的这种根据物料设定的补货政策，能够确保适时适量供应，保证了该企业在需要的时候，按需要的量供应所需的材料。当然，也避免了因为不适时、不适量造成的生产停工待料，影响订单的准时交付，影响企业的营收;抑或是过度占用了存货空间和资金，影响库存周转率及资金的运作存货周转率大于5，造成企业经营的负担和风险等诸如此类的负面影响。
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