上世纪50年代，施乐（Xerox）发明了复印机，在随后的几十年间,通过技术壁垒和专利保护，施乐几乎成为复印机行业的代名词。在施乐占据市场统治地位的时候，市场内外的虎视眈眈者不乏其数，都打算从复印机市场分一瓢羹。然而，历数包括IBM、柯达（Kodak）在内的争夺者均以失败告终，只有佳能（Canon）突出重围，以弱胜强、以小搏大，一举颠覆了施乐龙头老大的地位。
时至今日，佳能扳倒施乐已成为战略创新研究领域的经典案例。从这个案例中，我们可以思考两个问题：其一，小企业、新企业如何向市场领先者发起挑战并取胜？其二，市场领先者又该如何未雨绸缪，在内部开拓新的成长方向？
随着时间的推移，一个行业的战略定位空间迟早会被纷至沓来的同行填满，如何发现行业战略定位空间中的空缺，并使之发展成为大众市场，这正是战略创新的研究课题。
在谈及创新时，大家往往把它想作灵光一现的偶发事件，然而对组织来说，需要的是在系统的方法论指导下一步步达成创新。以下将从5个不同的视角，系统地思考战略创新。
创新的对象：把非客户变成客户
传统的商业思维认为，企业需要挖掘出目标人群的独特需求，提供满足目标人群的产品和服务，由此实现利润最大化。而为了在需求日趋同质化的客户中甄别出自己的客户群，企业通常会根据年龄、性别、收入、地理位置、职业等因素对客户进行划分，从而找到自己的细分市场。这种理念主要是基于一种假设，即公司只能专注在目标客户的特定需求上，才能更好地理解他们的需求并提供最好的服务。专注于特定的用户群及其特定需求上固然没有错，但这样做会出现两个弊端：1.同行之间的战略趋同：各个厂家所强调的性能多为相似的或可模仿的，导致创新的折旧率加快，创新所实现的价值日渐缩小。2.忽视了非用户：这点更为重要，因为非用户的数量往往远大于目标客户。如果能够甄别并吸引非用户，寻找各类非用户的需求共性，然后通过共性的最大化将他们变成自己的用户，这带来的效益奖远远大于仅为已有的客户提供服务。
事实上，对主流客户的市场调查经常是不可信的。一方面，客户不知道他所不知道的。在汽车出现之前，调查那些马车的乘坐者：“你想要什么样的车？”大多数人的回答会是：“最快 的马车。”另一方面，主流客户对产品的使用会形成习惯，长此以往，会把不习惯变成习惯。比如，厨房用具厂商如果想要创新，就不应调查作为主流客户的女性，因为女性在厨房作业已经形成了习惯。要创新，就要调查厨房外的男性，从旁观者的角度来看，厨房的问题才容易暴露出来。
当我们从判断谁是我们的用户到分析谁不是我们的用户时，市场的空间就被撑开了。佳能在思考如何从复印机市场中占据份额的时候，首先对施乐产品进行了研究：不光走访施乐的用户，了解他们对现有产品不满意的地方；同时也走访没有买过施乐复印机的企业，寻找没有买的原因。对佳能来说，找出施乐产品的不尽如人意之处，便意味着机会。
最后，佳能发现，施乐的大型复印机造价昂贵，一家公司多半只能拥有一台，使用上相当不便利。于是，佳能根据这些不足之处所反映出来的需求缺口，给出了自己的解决方案：设计一个小型复印机，造价降低十倍、二十倍；简单易用，每个办公室甚至个人都可以拥有一台。
当IBM、柯达试图向施乐发起挑战时（IBM和柯达分别于1970年和1975年推出复印机），都采用了相同或相似的战略定位来争夺相同或相似的细分市场，这种克 隆战略因其趋同性必然失败。反观佳能，则将目光从大企业用户身上移开，选择中小型企业和个人用户作为目标市场，强调不同于施乐的质量和价格利益，不断渗透复印机市场，最终发展成为全球销量最大的市场领先者。
纵观商界，这类从非客户身上找到“蓝海”的案例比比皆是。
2006年11月，任天堂（）发布Wii，凭借与竞争对手截然不同的游戏理念，创下视频游戏机销售速度最快的记录，一举打破与索尼（Sony）、微软（）平分秋色的格局。
对于视频游戏公司来说，铁杆的消费者就是渴望在游戏里寻求梦幻体验的年轻人。为此，游戏机制造公司无不竭力提供更快的CPU和图形处理器，以支持那些有身临其境之感的复杂游戏。任天堂的做法则颠覆了“传统思路”（也就是从特定的目标人群上挖取最大利润），转而强调各个用户群体之间的共同需求。它特别锁定那些非游戏玩家，比如老年人、妇女、庭用户以及其它为铁杆游戏迷所不屑的用户，寻找他们对视频游戏的共同需求。由此，任天堂打破了游戏机革新和芯片之间的特有联系，让Wii成为一种家庭的、集体的、社会性的娱乐项目，而不再只游戏发烧友的专利。
在美国民航领域遍地哀鸿的背景下，美国西南航空公司（ ）得以连年盈利，同样是因为在“非客户”身上发现了“蓝海”：只开设短途的点对点航线，时间短，班次密集，价格便宜，吸引了每天需要穿行于美国各大城市的上班族弃用了自驾或火车的通勤方式，成为民航服务的消费者。
与传统战略不同，战略创新者在满足目标客户需求的同时，也非常关注“非客户”（他们可能是出于价格或缺乏相应的专业技能等原因，而无法使用其产品或服务），从而为企业开辟全新的扩展空间。
创新的方向：着眼当下还是着眼未来？
如果让你为老年人设计一款手机，你会如何设计？根据老年人的特点，你可能会考虑：屏幕做大；声音放大；每个按键接通不同的通话者；语音输入，最好还能识别方言……如果你这样想，一出手就全错了。
回头看诺基亚（Nokia），在苹果（Apple）的横空出世之前，该公司只是每年根据不同的细分市场会推出几十款手机。不能说诺基亚没有创新，但为什么这些创新没有带来对等的回报？
根据科技公司的拆解，一只售价600美元的的制造成本大约188美金，来自韩国、美国、德国的芯片供应商，拿走了其中40%的价值；负责最后组装的富士康，只得到6.54美元，占这120美金的4%还不到。
如果对整个行业的产业链做价值分解，从最初的原材料供应商到品牌，我们会发现：价值的分配在不同价值链之间是不对等的。而且随着行业趋势的变化，价值会在价值链之间转移。
以IBM为例，早期计算机行业的产业链中，主要有操作系统、芯片、组装三个环节。过去外壳最赚钱，所以IBM放弃了自己的操作系统OS/2，改做组装。随着行业的演变，操作系统的价值越来越大，硬件的价值越来越小，于是IBM在1993年将经营重点从硬件转向软件和服务——同年上任的CEO郭士纳（Louis ）则是IBM有史以来第一个计算机行业之外的领导。1995年，郭士纳以35亿美元强行吞并Lotus（莲花）公司，造就了软件史上最大的并购案，带领公司向软件市场发动总攻，并一举拿下企业网络市场。2002年，IBM收购普华永道（PwC, rs）的咨询部门；2004年，IBM将其个人电脑业务出售给联想（）。
纵观IBM的企业史可以看出，这家公司的卓越和长青，与其对于行业价值分配的敏锐反应密切相关。而价值转移的共同规律在于，随着硬件越来越同质化，价值会从硬件转向软件。（参见附图1）
手机的今天就是计算机的昨天。诺基亚的创新没有得到回报，正是因为其创新点的价值已经转移到了别处，它所下力气的硬件，价值已经很薄了。
同理，在为老年人设计手机时，如果硬件价值所剩无几，这就要判断价值转移到哪里去了，才能选定值得下功夫的地方。比方说，围绕老年人的生活，举凡挂号预约、缴水电煤等费用、远程医疗、社交等事务活动都可以在手机上实现。在了解了行业价值转移的规律之后，设计商业模式时，创新点就不一样了。
所有创新，首先要判断创新点有没有价值。要把创新投入价值链最有价值的环节，才能期待创新能带来源源不断的利润。而价值链最有价值的环节，不是以今天的视角来看民间马戏团靠什么赚钱，而是要站在未来看现在。一个好的冰球运动员也许跑得够快，而一名优秀的冰球运动员则会判断冰球的下个位置。有价值的创新点就在冰球的下一个位置。
创新的路径：持续性创新VS.颠覆性创新
在产品生命周期曲线上，企业大多有一种冲动，偏好将产品、服务推向“东北角”。这也反映出企业传统的战略思维，习惯于围绕主流客户所珍视的性能，以对产品和服务做功能提升。
比如施乐，它的主流客户是大企业，所以就针对大企业对复印的需求：速度快、分页装订，不断地做产品和服务的性能提升。这样的创新即“持续性创新”。
另外来看磁盘驱动这个有趣的行业。从生产14英寸盘的温彻斯特（），到生产8英寸盘的昆腾（），再到5.25英寸盘的希捷（）、3.5英寸盘的康纳（），始终没有一家公司能维持领先地位，总是不断有竞争者取而代之。
我们往往相信一个假设，后进者得以超越领先者前提是提供了更好的产品与服务性能。然而，当14英寸硬盘被8英寸盘替代，8英寸硬盘又被5.25英寸硬盘替代……，一代代产品更迭中，性能（容量和速度）事实上却是一个比一个差。为什么更差的产品却能把更好的替代掉？
其中的奥秘在于：替代性产品所立足的市场不同。14英寸的主流客户是大型机用户，其创新的目标是不断满足大型机用户的需求。但由于技术的迅速进展，促使“产品性能提升的速度”往往快于“用户的期望值”（亦即产品不仅满足了客户的需求，而且超越了其需求），便在市场上造成了一个“不需要用到性能那么强的产品”的缺口，给了竞争者可趁之机。
8英寸盘同样是瞄准磁盘驱动的主流客户，但是如果在产品服务性能（渠道、品牌、技术）尚未能与市场领先者相较量之前就贸然进攻，势必无功而返。因此，8英寸盘生产商关注的焦点不是要去到哪里，而是能立足于哪里。一旦找到了领导厂商所放弃或忽略的非主流市场，在其中站稳脚跟之后，再通过产品服务性能的持续创新，最终攻入主流市场。
同样的状况，佳能在潜入施乐所控制的大企业复印机租赁业务之前，选择的立足点便是主流市场的空缺——小企业和个人复印机销售市场。一方面，佳能的技术、品牌、渠道等核心竞争能力，完全不能与施乐抗衡；另一方面，施乐当时的创新目标是针对大企业所珍视的性能做提升，佳能所立足的市场很可能遭到它的漠视。
西南航空也复制了类似的成功路径。当传统航空运输业还沿袭“轴辐路网模型”（Hub and Spoke Model；由枢纽机场为中心，向外联结各地）时，西南航空避开了与美国各大航空公司的正面交锋，独辟蹊径创造点对点（point to point）的运营模式：开辟300英里的短途航线，瞄准平时不乘飞机、以汽车或火车为交通工具的用户。
与此同时，西南航空也对运营成本进行了重新设计：只采用同一款机型（波音-737）；砍掉中间商，不在公共订 票系统中设置购票窗口，用户只能从公司网站上购票；乘客不安排座位，先到先坐，加快周转时间；落地便宜的机场；以一杯水一袋花生代替传统的飞机餐。而当省下的成本带给客户的回报是更便宜的票价、更有效率的运营，自然大受市场欢迎。
从上述例子我们看到，无论是8英寸盘、佳能复印机还是西南航空的点对点航线，他们的产品服务性能都无法与市场领先者媲美，也不是主流客户所需要的最好性能，却因为提供的性能“足够好”，刚刚能满足其所立足市场的需求，同时价格上的竞争力又为他们加了分，最终得以击败强敌（参见附图2）。
总结起来，颠覆性创新者有如下两个特点：1.出身贫寒：在满足主流客户所珍视的性能上，颠覆性创新者所拥有的产品性能并不怎么样；但相对非主流客户，其产品性能又足够好。2.商业模式具有延展性：先以全新的商业模式立足非主流市场后，再不断对其进行优化，最终发展成为两种商业模式在主流市场的竞争。正是凭借足够好的性能和全新的商业模式，新兴进入者才能以弱胜强、以小搏大，颠覆市场领先者的统治地位（参见附图3）。
创新的形式：价值最大化而非功能最大化
由上可知，在产品服务经济思维中，企业往往习惯于追求功能的最大化，最终落入盲目提升性能的陷阱民间马戏团靠什么赚钱，漠视了消费者的真正需求。因此，接下来要谈的是“功能”与“价值”这两个完全不同的概念：功能是围绕产品而言的，价值则是围绕用户的。功能的最大化不等于价值的最大化，就好像消费者关心的到底是电动钻机的功能越来越厉害呢，还是他迫切需要在墙上钻出来的那个孔？
先看看芝加哥公牛队（ Bulls）的例子。在飞人乔丹（ ）在的日子里，公牛队在1991到1998年间，6次捧起全联盟总冠军奖杯。在竞技体育俱乐部的运作模式中，胜负对于一个俱乐部的财务状况影响重大。奇怪的是，乔丹退役之后，尽管球场上公牛队雄风不再，其俱乐部的财务状况仍然是最好的。10场比赛输掉8场，俱乐部仍然有钱入账。
事实上，公牛队老板杰里•雷恩斯多夫（Jerry ）一直在思考，为什么竞技体育只能靠输赢？可以不可以改变竞技体育的运作模式，让球迷进球场不光看输赢，而是度过一段开心的时光。
比如同样是想在球赛中为甜麦圈的产品做广告，传统的做法是在球场的大屏幕上一闪而过，效果极差，公牛队则每有创新之举。首先，它在入场时，发给每个球迷一张印有一串号码的小卡片。等到中场休息时，派出身着不同颜色甜麦圈戏服的演员下场赛跑，每套戏服都绣有背号，球迷卡片上的号码如果与跑第一的演员背号相同，可以去指定店免费领取两个甜麦圈。由于赛跑现场极具戏剧效果、快慢错落，不同颜色的甜麦圈各自都有观众阵营为之欢呼雀跃，现场热闹非凡。
通过引入娱乐元素，雷恩斯多夫不但避开了竞技体育主要凭藉战绩、胜负来与不同俱乐部争夺球迷的模式，还提升了俱乐部的竞争力，让公牛队的赛事成为足以与芝加哥当地剧场、电影院等其它娱乐方式抢观众的场合。
另一个更为成功的例子来自太阳马戏团（ du ）。这个创建于1984年的团体，从事着已然黯淡的马戏行业。然而，近30年间，大约有7000万人观看过他们的演出，其团队规模也扩张到来自40多个国家的3500人。太阳马戏团如何改变了一个夕阳产业？其创始人兼CEO盖•拉里贝特（Guy ）拉过手风琴、踩过高跷、还会吞火。这个执着的民间艺术家保留了马戏行业刺激、冒险又华丽炫目的特点，同时加以重新包装，将这个古老的行业带入现代商业领域。
有别于传统马戏表演是以动物为主，太阳马戏团的演出集中在艺人身上。小丑、大力士、空中飞人轮番上场，在光怪陆离的世界中，讲述一个完整、奇幻的主题故事。他们的表演糅合了街头表演、芭蕾舞、摇滚乐等不同的艺术风格，以一幕歌舞剧的形式呈现，连配乐也坚持现场演奏，因而目标客户也从单纯的小孩子，延伸到更多的成年人。
这种通过对所有行业内外竞争要素的重新组合，不但形成了太阳马戏团独特的价值主张，更是其商业模式创新的核心。整体而言，太阳马戏团是以剧目的编排和组织为核心竞争力，而非传统马戏团所专精的动物驯养和维护；其竞争手段也从惊险的技能、谐趣的成分，转为对音乐、舞蹈、舞美元素的精致化，通过对传统马戏竞争要素的剔除、减少，并增加、创造新的竞争要素（参见附图4），太阳马戏团描绘出全新的价值曲线（参见附图5），最终改变了马戏行业的规则。
企业如何摆脱血腥竞争的束缚、发现蓝海？如何成为行业规则的制定者而非遵循者？从芝加哥公牛队和太阳马戏城的案例中可以窥得，他们都设法在行业边界之外寻找机会，从价值最大化入手而非功能最大化，发现能够代表真正的价值创新的处女地，从而甩开以往的竞争对手，使竞争成为无关因素。
创新的视野：与对手合作，营造生态圈
最后再回到佳能和施乐的案例。当佳能走访了复印机的主流用户与非主流用户，确定了立足市场之后，它之所以并未贸然杀入复印机市场，主要是在考虑这样一个问题：市场竞争是动态的，假如佳能立即生产出小型复印机，施乐一定会发起反击。毕竟以施乐当时在技术、品牌和渠道上优势，要在小型复印机市场再次占据主导地位，绝非难事。因此，选定立足市场之后，佳能的下一步便是营造一种环境来保护自己。
在设计出产品之后，佳能找到日本东芝（）、美能达（）、理光（Ricoh）等厂商，向他们沟通小型复印机产品的概念和未来，阐述彼此合作的市场前景，同时为了保证主导地位，还建议这些厂商略去研发阶段，直接从佳能取得销售许可。最终，十来个日本厂家形成了一个联盟，共同推广分散复印的概念，市场就一下子做起来了。
这个案例说明了，未来的商业模式将是生态圈的竞争，传统商业模式拼的是企业内部的核心竞争力，能不能比别人做得更好，当上升到生态圈竞争的时候，就不是问“是否比别人玩得更好”而是问“在和谁一块儿玩”。
传统商业玩的是零和游戏，我的产品或服务的增值，就意味着竞争对手的损失，胜利永远只属于一方。但在行业边界越来越模糊的今天，企业需要以更宽容的心态和更宽阔的视野来看待竞争，与行业内主要竞争对手的合作^往往能开创出另一片施展拳脚的新天地。
比如中国的牛奶行业，各大乳业公司视对方为主要竞争对手，在产品、市场、渠道等方面短兵相接。然而，如果考虑到中国目前人均奶制品的消费量，只相当于世界平均水平的几十分之一，各大乳业公司就应该联手培育市场，共同规范行业标准，使牛奶产业未来有更大的发展。
身处在同一行业的企业，往往怀抱着共同的理想，如果有足够的胸怀，结成联盟共同把市场做大，将最终实现行业结构的改善和共同利益的最大化。（参见附图6）
( 文/廖建文 长江商学院战略创新与创业管理实践教授、高层管理教育项目副院长 )
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