人人宝怎么赚钱-人人争当“经营者”，个个奋力创价值——武钢有限“2+8”管理变革的启示（上）

五月的武钢有限，满目葱茏，生机勃发，在这片写满了光荣历史、创造出诸多奇迹的钢铁热土，此时正在上演一场没有硝烟的“解放战争”，解放思想、解放手脚、解放活力，释放出源源不断的经营动力。

去年底以来，武钢有限在宝钢股份党委的领导下，贯彻党中央要求和集团部署，担起“国有企业机制突破”的重大使命，以市场化为核心，实施模拟经营变革，打了一场漂亮的机制变革解放战争。

模拟经营变革自今年初推出以来，武钢有限基层活力被充分调动，经营业绩稳步向好，盈利逐月改善。更为重要的是，全新的体制机制让积极因素充分涌流，让创造活力竞相迸发，广大员工们对于未来的信心得到了极大的增强。

从“指标化”到“市场化”

曾几何时，KPI评价方式对于武钢有限提升系统效率、改善生产经营起到了积极的效用。然而，随着各项指标渐趋瓶颈，加上市场形势的变化，KPI评价方式的局限性和不足逐步凸显，各生产单元过于关注各项KPI指标本身，对实际经营情况关注度不够，提升效益的压力也在传递过程中遇到了“中梗阻”。

效率是机制变革的试金石，机制变革是效率的杀手锏。在这样的背景下，在钢铁市场“严冬”的倒逼下，武钢有限积极推进模拟经营变革（内部市场化），即把工序内部变成一个个经营体，把上下工序变成内部市场化的经营关系，把业务管理部门变成通过提供服务创造价值的责任体。

从“花公司钱，做岗位事，赚固定工资”的成本中心变成了“花自己钱，办自己事，挣自己钱”的经济实体，充分激发了每个经营环节、经营领域、经营主体的活力，并将这种机制传导到每个岗位。

“机制不活、效率不高，导致经营活力不足、盈利能力不强，这是我们缺乏竞争力的根源。而模拟经营的本质是在公司内部以厂部为单位引入市场化规则，实施以利润为中心的激励机制，对于解决KPI模式不适应市场竞争的问题可谓‘对症下药’。”武钢有限运营改善部部长吴伟坦言，一开始提出内部市场化运营，大家心里也有过抵触情绪，一方面怀疑实施方案是否能够落地，另一方面也担心自己的收入会跌入低谷。

只有犯其至难人人宝怎么赚钱，才能图其至远。自今年1月起，武钢有限正式在炼铁厂、炼钢厂、条材厂、热轧厂、冷轧厂、硅钢部6个厂部和能环部、运输部2个业务部门开展模拟经营，采取全口径投入产出比为导向的市场化经营模式。各厂部深入学习宣贯公司模拟经营变革要求，结合自身实际持续优化内部模拟经营实施方案，层层分解厂部、分厂（产线）、作业区、班组、员工的模拟经营评价细则。员工收入与利润挂钩，上不封顶、下不保底，收入差距的拉大，让员工主动从关心指标到关心利润、关心成本。

几个月的试运行效果虽然还不完全具备说服力，但无疑武钢有限已探索出了一条国企体制机制改革的新路。1月份，单位间人均组织绩效奖差距达到6541元，创武钢历史上单月最大值；2月份，单位间人均组织绩效奖差距3760元；3月份，单位间人均组织绩效奖差距5667元。收入差距的拉开，让广大干部员工看到了努力的方向，也激发了大家积极创造价值的活力动力。

从“开门红”到“两眼黑”

一季度，热轧厂广大干部员工从“开门红”到“两眼黑”，以及之后“知耻后勇”逆境翻盘的表现，是武钢有限模拟经营初见成效的一个生动缩影。

元月份，按原KPI评价热轧得分105.3分人人宝怎么赚钱，人均绩效奖励2790元，大家都高兴地以为实现了“开门红”。但由于热轧商品材全面亏损，模拟经营评价，热轧元月份模拟利润亏损1.99亿，人均组织绩效不仅不能奖，还应该被考核，人均绩效扣款4543元，全体干部职工瞬间“两眼黑”。

两种评价模式表现出冰火两重天的结果，进一步凸显了现场与市场脱节、管理与经营脱节的尴尬现状。模拟经营首月遭遇“滑铁卢”，也引发该厂上下的深刻思考。在打开报表进行深入分析后，他们发现产品同质化严重、工序成本高、质量损失大、经营机制松散僵硬等原因，导致作为经营主体的热轧厂严重缺乏竞争力。推行模拟经营机制变革，势在必行。

“虽然心情坐了‘过山车’，但是我们在冷静思考、认真分析后心里还是有底气的，大家相信，只要措施到位、人人参与，我们一定可以扭亏为盈”，正如热轧厂厂长助理赖金权所介绍，他们并没有气馁，而是抓住契机开展了一次很好的战斗动员，把经营情况跟干部员工讲深讲透，进一步统一了思想，引导大家将重心聚焦到提升产线盈利能力上来。在模拟经营开展过程中，热轧厂经营体成立5个利润中心，47个模拟经营团队。这其中，2250利润中心的表现最为突出。

在热轧厂的总体策划下，该产线彻底改变原来KPI评价模式，建立了“六横四纵”10个模拟经营团队，构建起“横班+工序”双维度评价模型，评价作业区、班组人员工时价值贡献，根据价值贡献进行绩效评价。把模拟经营变革深化到最小成本单元，让每个员工都和经营结果挂钩。以智慧制造的数字钢卷为基础，在云上热轧平台搭建了热轧模拟经营自动化报表，将钢卷号和员工工号关联，实现每一卷钢的“分田到户”，每1小时刷新一次数据，每班自动核算经营结果、这一尝试又往前迈出了一大步，成为武钢有限第一家将模拟经营细化到班组、评价到岗位的产线。

3个月来，通过市场机制的“无形之手”，原来的“派活干”变成了现在“抢活干”，工资由“做减法”变成了“做加法”，彻底打破了“干多干少一个样、干好干坏一个样”的分配弊端。与之相对应，热轧厂在品种结构优化、毛利改善等方面也取得了好成绩，模拟利润彻底扭转1月份亏损近2亿的局面，3月份实现扭亏为盈，热轧员工的荷包也鼓了起来，真正实现了多劳多得。

从“干着算”到“算着干”

今年年初，随着CSP产线从条材厂划拨到热轧厂后，CSP产线通勤车站的费用归属、车站是否要优化裁撤一度成为了争论点。这样看似斤斤计较的“博弈”，反映出的是全员经营思维的深入人心。

不当家不知柴米油盐贵。随着模拟经营从厂部、产线向作业区的纵深推进、落实落细，在武钢有限，从“生产者”争当“经营者”，从“干着算”到“算着干”的风气蔚然成风。

从干好干的，到干赚钱的。冷轧厂抓住“市场化”和“价值导向”两个关键点，设置了16个独立核算的利润中心，引入轧硬卷、彩基材、电镀基材市场价格作为各机组模拟价格参与工序模拟利润核算，成功实现对所有机组进行市场化模拟经营。推行模拟经营之前，热轧厂的一些班组为了自己班的产量指标不受损失，遇到难轧材首先想的是规避绕开，留给后续别的班轧制。现在，大家都是先看毛利情况，有利润的再难的品种也抢着轧，不仅确保了班组的效率和利润，同时也显著提升了产线整体的效能。

既要抱西瓜，也要捡芝麻。在一季度的生产经营中，热轧厂精轧的磁尺连接杆发生断裂，按照原有的模式，更换一根磁尺需要花费20万；如今，大家觉得，由于磁尺内部的磁芯和磁环是好的，送修换一根连接杆只需不到1万。从买部件转变为买零件，进一步拓展到阶梯垫、阀门、电机等，预计热轧厂可降低年备件采购资金500万元。条材厂从严控机关费用入手，合理压缩办公费用、合同费用，同时根据实际损耗，将机关工作人员的工作服发放周期从24个月调整为36个月，各类劳保洗涤用品发放减半。

追求极致效率，极致追求效率。炼铁厂全面发挥规模效益，通过适当提高入炉品位，为提产降耗创造条件，炉况稳定性趋强。一季度铁产量348.3万吨，超计划5.3万吨，最高日产量超4.3万吨，创历史最优。2月份，7号高炉利用系数2.801，创历史最优。炼钢厂紧紧围绕模拟经营管理变革要求，按低成本、高效率模式组织生产，实现生产突破和极致产能提升。3月3日至26日，四炼钢2号连铸机连浇炉数818炉，刷新了国内铸机连浇炉数、铸坯总长度、钢坯总产量最高纪录。

人人都是经营者，人人都是价值创造者。随着管理变革在作业层落地开花，目前武钢有限基层已经涌现出“少切一刀增效12元”“检修工票就是银票”等诸多朴实感人的典型案例，聚沙成塔、众人拾柴火焰高的氛围正在一线形成，“愿意多干、能够干好”成为广大员工的主动追求。

从“参与者”到“主导者”

“2+8”系统性体制机制变革相互之间相辅相成，组成了武钢有限应对市场竞争、提升自身竞争能力的有机整体，让各部门、单位真正从生产经营的“参与者”成为自主决策的“主导者”，经营效率、管理效率、协同效率都得到了有效提升。

提升经营效率，推进决策优化。按照“责权利对等”原则，梳理生产组织权、薪酬分配权、合同签订权和业务审批权等决策事项，优化调整70余项简政放权事项，让听得见炮声的人来指挥战斗，让闻得见硝烟的人去冲锋陷阵。推进管理瘦身，精简优化质量、安全、环境、能源、测量五大体系，修订完善制度文件200余项，精简优化记录台账50余项，发布常规会议清单并精简优化20%以上。将协力合同签订权下放厂部，对区域内的业务、供应商整合打包进行合同谈判，提升管理效率，降低运营成本。通过调整优化配煤配矿组织权，让炼铁厂在全流程成本管控中主动进行资源配置，降低炼铁工序成本。

提升管理效率，破“壁垒”去“活套”。为了确保内部市场化的公平性，武钢有限按照工序服从、简单高效、全流程效益最大为指导原则设计了补偿规则。通过对补偿的不断复盘和调整，倒逼出制约全流程降本增效的“真问题”，探索出提升系统效能的“真办法”。打破部门“壁垒”，提高决策效率。以经营为导向，动态调整原燃料库存，降低采购成本。去除工序“活套”，倒逼工序效率。在铁钢界面降低铁水温降，在钢轧界面提高热装热送率，在热冷界面提高大链直送率，在能源界面提高能源利用效率。

提升协同效率，推动流程降本。成立产供研联合小组，由“单兵作战”到“团队作战”，系统降低全流程铁烧焦成本。以高炉稳定为中心，打通内、外部需求及供给信息，在管理上“向前” 延伸，由厂内向码头、大矿延伸，提高原燃料质量；“向外”拓展，配煤配矿边界条件由“现有资源”快速向“可能资源”拓展。与协力单位共享模拟经营成果，结合公司模拟经营变革和产品经营变革,与协作供应商形成目标同向、工作同心的利益共同体，利润按贡献比例分享、亏损按责任比例分担，一季度顺利实现生产协力降本、设备协力降本目标。

永踞群山风物追云远，更上层楼心潮逐浪高。在宝钢股份党委的支持和指导下，武钢有限管理变革不断向纵深推进，这既是作为产销研实体化变革试点的一种探索，也是宝钢股份“一公司多基地”管理模式的一种深化。经过共同努力，一季度，武钢有限在基地层面实现了产销研实体化一体化，交出了亮眼的成绩单。

机制变革是一场旷日持久的解放战争，市场化是根本方向，认同感是思想基础，积极性是内在动力。武钢有限将以新一轮三年发展规划为指引，以“2＋8”管理变革为核心，以“摸着石头过河”的探索精神和实践勇气，投石问路，推石上山，向着“行业标杆、城市名片、员工骄傲”一流企业目标迈进。

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